Los usuarios de la sucursal Bancolombia La Dorada experimentan tiempos de espera superiores a los recomendados por estándares de calidad en servicios financieros
El plan de mejoramiento se desarrolló durante la práctica profesional en la Sucursal Bancolombia La Dorada, a partir de la identificación de una problemática central: los altos tiempos de espera en la atención al cliente, los cuales superaban los estándares institucionales y generaban insatisfacción...
- Autores:
- Tipo de recurso:
- Fecha de publicación:
- 2026
- Institución:
- Universidad de Caldas
- Repositorio:
- Repositorio Institucional U. Caldas
- Idioma:
- spa
- OAI Identifier:
- oai:repositorio.ucaldas.edu.co:ucaldas/26574
- Acceso en línea:
- https://repositorio.ucaldas.edu.co/handle/ucaldas/26574
- Palabra clave:
- 350 - Administración pública y ciencia militar
330 - Economía::336 - Finanzas públicas
5. Ciencias Sociales
Tiempo de espera
Optimización de tiempo
Cumplimiento de metas
Maximización de productos
Gestión de riesgo
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Erazo Muñoz, Carlos Andrés |
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El plan de mejoramiento se desarrolló durante la práctica profesional en la Sucursal Bancolombia La Dorada, a partir de la identificación de una problemática central: los altos tiempos de espera en la atención al cliente, los cuales superaban los estándares institucionales y generaban insatisfacción, abandono de usuarios y pérdida de oportunidades comerciales. Tras un diagnóstico inicial apoyado en la observación directa y el análisis de indicadores operativos y comerciales, se diseñó un plan de acción con enfoque financiero y estratégico, orientado a mejorar la eficiencia del servicio y optimizar el primer contacto con el cliente. Entre las principales estrategias se destacaron el fortalecimiento del rol del direccionador, la identificación de productos preaprobados, la promoción de seguros CARDIF, la optimización del tiempo de espera y el impulso del uso de canales digitales y agendamiento. Como resultado, se logró una reducción progresiva de los tiempos de espera, una disminución del abandono de clientes, un incremento en la colocación de productos financieros y aseguradores y una mejora en la percepción del servicio por parte de los usuarios. Aunque no se alcanzó completamente la meta institucional de tiempo de atención, los resultados evidencian una tendencia positiva y sostenible. En conclusión, el plan demostró que una adecuada gestión del servicio al cliente, abordada desde un enfoque financiero, contribuye a mejorar la eficiencia operativa, la rentabilidad y la gestión del riesgo, al tiempo que fortalece la experiencia del cliente y la formación profesional. |
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Gitman, L. J. (2012). Principios de administración financiera (12.ª ed.). Pearson Educación Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The balanced scorecard: Measures that drive performance. Harvard Business Review, 70(1), 71–79 Kotler, P., & Keller, K. L. (2016). Dirección de marketing (15.ª ed.). Pearson Educación Parasuraman, A., Zeithaml, V. A., & Berry, L. L. (1985). A conceptual model of service quality and its implications for future research. Journal of Marketing, 49(4), 41–50. https://doi.org/10.1177/002224298504900403 Superintendencia Financiera de Colombia. (2023). Informe sobre inclusión financiera y uso de canales digitales en el sector bancario colombiano. https://www.superfinanciera.gov.co Bancolombia S. A. (2024). Lineamientos internos de servicio al cliente, direccionamiento y adopción digital. Documento interno Bancolombia S. A. (2024). Indicadores de gestión operativa y financiera – Sucursal La Dorada. Reporte interno |
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Tras un diagnóstico inicial apoyado en la observación directa y el análisis de indicadores operativos y comerciales, se diseñó un plan de acción con enfoque financiero y estratégico, orientado a mejorar la eficiencia del servicio y optimizar el primer contacto con el cliente. Entre las principales estrategias se destacaron el fortalecimiento del rol del direccionador, la identificación de productos preaprobados, la promoción de seguros CARDIF, la optimización del tiempo de espera y el impulso del uso de canales digitales y agendamiento. Como resultado, se logró una reducción progresiva de los tiempos de espera, una disminución del abandono de clientes, un incremento en la colocación de productos financieros y aseguradores y una mejora en la percepción del servicio por parte de los usuarios. Aunque no se alcanzó completamente la meta institucional de tiempo de atención, los resultados evidencian una tendencia positiva y sostenible. En conclusión, el plan demostró que una adecuada gestión del servicio al cliente, abordada desde un enfoque financiero, contribuye a mejorar la eficiencia operativa, la rentabilidad y la gestión del riesgo, al tiempo que fortalece la experiencia del cliente y la formación profesional.The improvement plan was developed during the professional internship at Bancolombia – La Dorada Branch, after identifying a key issue: long customer waiting times, which exceeded institutional standards and led to customer dissatisfaction, higher abandonment rates, and lost business opportunities. Based on an initial diagnosis supported by direct observation and the analysis of operational and commercial indicators, a financial and strategic action plan was designed to improve service efficiency and optimize the first customer contact. The main strategies included strengthening the role of the service guide, early identification of pre-approved financial products, promotion of CARDIF insurance, optimization of waiting time, and increased use of digital channels and appointment scheduling. As a result, the branch achieved a progressive reduction in waiting times, a decrease in customer abandonment, an increase in the placement of financial and insurance products, and an improvement in customers’ perception of service quality. Although the institutional target for average service time was not fully achieved, the results show a positive and sustainable trend. In conclusion, the plan demonstrated that strategic customer service management from a financial perspective contributes to improved operational efficiency, profitability, and risk management, while also strengthening the customer experience and professional development.Introducción --Diagnóstico inicial de la problemática -- Marco de referencia teórico -- Definición puntual de la problemática empresarial -- Plan de acción y estrategias implementadas -- Metodología de intervención empresarial -- Resultados alcanzados durante el proceso de asesoría -- Impactos generados dentro del proceso de asesoría -- Conclusiones del proceso de la experiencia en desarrollo de la actividad académica --ReferenciasPregradoLa metodología de intervención empresarial aplicada durante el desarrollo de la práctica profesional se estructuró bajo un enfoque práctico, analítico y financiero, orientado a la mejora continua de los procesos de atención al cliente y a la generación de valor para la Sucursal Bancolombia La Dorada. Esta metodología permitió integrar el análisis operativo con la toma de decisiones financieras, garantizando que cada acción implementada tuviera un impacto medible en la eficiencia, la rentabilidad y la mitigación del riesgo. En una primera fase, se realizó un diagnóstico inicial, basado en la observación directa de los procesos de atención, el análisis de indicadores operativos (tiempos de espera, nivel de abandono y flujo de clientes) y la revisión de información financiera y comercial disponible. Esta fase permitió identificar las principales debilidades del proceso de atención y su impacto en la pérdida de oportunidades de negocio y en el costo de oportunidad de la sucursal. Posteriormente, se desarrolló la fase de diseño de la intervención, en la cual se definieron las estrategias a implementar con base en criterios de priorización financiera. En esta etapa se seleccionaron aquellas acciones con mayor potencial de impacto en la rentabilidad y menor nivel de riesgo, como la activación de productos preaprobados, la venta de seguros CARDIF y la promoción de canales digitales. Esta priorización permitió enfocar los esfuerzos en actividades de alto valor agregado para la sucursal. La fase de implementación se llevó a cabo mediante la aplicación directa de las estrategias en el entorno real de la sucursal, especialmente en horarios de alta afluencia. Durante esta etapa, asumí un rol activo como direccionadora, realizando el primer contacto con el cliente, orientándolo de acuerdo con su necesidad y perfil financiero, y promoviendo productos y servicios alineados con los objetivos comerciales de la oficina. Posteriormente, se desarrolló una fase de seguimiento y control, en la cual se realizó un monitoreo continuo de los resultados obtenidos. Se analizaron indicadores operativos y financieros, tales como la evolución de los tiempos de espera, la colocación de productos preaprobados, la venta de seguros y la participación en encuestas de satisfacción. Este seguimiento permitió evaluar la efectividad de las estrategias implementadas y realizar ajustes oportunos cuando fue necesario. Finalmente, la metodología incluyó una fase de retroalimentación y mejora continua, en la cual se analizaron los aprendizajes obtenidos durante el proceso de intervención. Esta fase permitió fortalecer las estrategias con mayor impacto, identificar oportunidades de mejora y consolidar buenas prácticas orientadas a la sostenibilidad financiera de la sucursal. De esta manera, la metodología aplicada garantizó un proceso estructurado, coherente y alineado con los objetivos estratégicos de la entidad y con los principios de la administración financiera.Administrador(a) Financiero(a)Universidad de CaldasFacultad de Ciencias Jurídicas y SocialesLa Dorada, CaldasAdministración Financiera - Manizales (con ampliación a La Dorada)Erazo Muñoz, Carlos AndrésVillegas Carrillo, Maria Fernanda2026-01-28T21:04:27Z2026-01-28T21:04:27Z2026-01-26Trabajo de grado - Pregradohttp://purl.org/coar/resource_type/c_7a1fTextinfo:eu-repo/semantics/bachelorThesis16 páginasapplication/pdfapplication/pdfapplication/pdfapplication/pdfapplication/pdfhttps://repositorio.ucaldas.edu.co/handle/ucaldas/26574Universidad de CaldasRepositorio Institucional Universidad de Caldasrepositorio.ucaldas.edu.cospaGitman, L. J. (2012). Principios de administración financiera (12.ª ed.). Pearson EducaciónKaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The balanced scorecard: Measures that drive performance. Harvard Business Review, 70(1), 71–79Kotler, P., & Keller, K. L. (2016). Dirección de marketing (15.ª ed.). Pearson EducaciónParasuraman, A., Zeithaml, V. A., & Berry, L. L. (1985). A conceptual model of service quality and its implications for future research. Journal of Marketing, 49(4), 41–50. https://doi.org/10.1177/002224298504900403Superintendencia Financiera de Colombia. (2023). Informe sobre inclusión financiera y uso de canales digitales en el sector bancario colombiano. https://www.superfinanciera.gov.coBancolombia S. A. (2024). Lineamientos internos de servicio al cliente, direccionamiento y adopción digital. Documento internoBancolombia S. A. (2024). Indicadores de gestión operativa y financiera – Sucursal La Dorada. Reporte internohttps://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/Atribución-NoComercial-SinDerivadas 4.0 Internacional (CC BY-NC-ND 4.0)http://purl.org/coar/access_right/c_abf2oai:repositorio.ucaldas.edu.co:ucaldas/265742026-01-29T08:01:01Z |