Gerencia coherente en organizaciones no gubernamentales
Habitualmente las personas asumen que la gerencia, por defecto, es liderazgo. En la realidad existen muchas características que diferencian el uno de otro, debido a que gerenciar y liderar son roles muy distintos dentro de una organización, el presente documento exhibe dos aspectos trascendentales q...
- Autores:
- Tipo de recurso:
- Fecha de publicación:
- 2017
- Institución:
- Universidad Militar Nueva Granada
- Repositorio:
- Repositorio UMNG
- Idioma:
- spa
- OAI Identifier:
- oai:repository.unimilitar.edu.co:10654/16030
- Acceso en línea:
- http://hdl.handle.net/10654/16030
- Palabra clave:
- Gerencia Coherente
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
ORGANIZACIONES NO-GUBERNAMENTALES
Coherent Management
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- License
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Habitualmente las personas asumen que la gerencia, por defecto, es liderazgo. En la realidad existen muchas características que diferencian el uno de otro, debido a que gerenciar y liderar son roles muy distintos dentro de una organización, el presente documento exhibe dos aspectos trascendentales que constituyen una alarma para no caer en una gerencia tradicional u obsoleta: Crecimiento como persona y la Zona de Confort; a medida que la tecnología ha tomado fuerza, las personas en las organizaciones deben replantear como avanza su personal de manejo y confianza, los cuales en la mayoría de los casos llevan laborando muchos años de trayectoria en la empresa pero sin mirar a su alrededor y por otra parte su crecimiento espiritual y la coherencia a que esto conlleva. El enfoque está basado en dos casos gerenciales observados en un ámbito real de la Organización Panamericana para el desarrollo y se analizará la coherencia de una gerencia tradicional que se ha hecho en la organización y que se aparta de una verdadera gerencia productiva, evolutiva y actualizada. |
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En la realidad existen muchas características que diferencian el uno de otro, debido a que gerenciar y liderar son roles muy distintos dentro de una organización, el presente documento exhibe dos aspectos trascendentales que constituyen una alarma para no caer en una gerencia tradicional u obsoleta: Crecimiento como persona y la Zona de Confort; a medida que la tecnología ha tomado fuerza, las personas en las organizaciones deben replantear como avanza su personal de manejo y confianza, los cuales en la mayoría de los casos llevan laborando muchos años de trayectoria en la empresa pero sin mirar a su alrededor y por otra parte su crecimiento espiritual y la coherencia a que esto conlleva. El enfoque está basado en dos casos gerenciales observados en un ámbito real de la Organización Panamericana para el desarrollo y se analizará la coherencia de una gerencia tradicional que se ha hecho en la organización y que se aparta de una verdadera gerencia productiva, evolutiva y actualizada.Usually the people assume that the management, by default, is leadership. In reality there are many characteristics that differ from other, manage and lead are very different roles within an organization, the present document exhibits two transcendental aspects that constitute an alarm to avoid falling into a traditional or legacy management: growth as a person and the comfort zone; As technology has taken force, people in organizations must rethink and moves its personnel management and confidence, which in the majority of cases are working many years of experience in the company but without looking to its around and Moreover their spiritual growth and the coherence that this entails. The focused is based in two cases management in a field real of it Organization Pan American for the development and is will analyze the coherence of a management traditional that is has made in the Organization and that is away of a true management productive, evolutionary and updated.pdfspaUniversidad Militar Nueva GranadaFacultad de Estudios a DistanciaEspecialización en Alta GerenciaGerencia CoherenteADMINISTRACION DE EMPRESASORGANIZACIONES NO-GUBERNAMENTALESCoherent ManagementGerencia coherente en organizaciones no gubernamentalesCoherent management in non-governmental organizationsinfo:eu-repo/semantics/bachelorThesisTrabajo de gradohttp://purl.org/coar/resource_type/c_7a1fEncuentra.com, P. (05 de Septiembre de 2016). Coherencia. Recuperado de http://encuentra.com/valores_explicados/coherencia__14183/Gerencie.com. (8 de Agosto de 2011). Gerencie.com. Obtenido de Liderando Con El Ejemplo, El Reto A La Coherencia, http://www.gerencie.com/liderando-con-el-ejemplo-el-reto-a-la-coherencia.htmlJericó, P. (14 de Marzo de 2014). El País. Obtenido de Laboratorio de la Felicidad; ¿Por qué Fracasan los Jefes?: http://elpais.com/elpais/2014/03/14/laboratorio_de_felicidad/1394837536_139483.html.Porto Perez, J., & Gardey, A. (20 de Mayo de 2014). Definición de Obtenido de Coherencia: http://definicion.de/coherencia/#ixzz4NwqU6QmX.QuimiNet.com, I. S. (15 de junio de 2016). La organización de la Empresa. Obtenido de Errores que destruyen el trabajo en equipo: https://www.quiminet.com/empresas/5-errores-que-destruyen-el-trabajo-en-equipo-4111511.htm.FUPAD, F. p. (2011). Obtenido de http://www.fupad.org/nosotros, pagina web de la organización.http://purl.org/coar/access_right/c_abf2ORIGINALDOMINGUEZREYMARIAALEXANDRA2016.pdfENSAYOapplication/pdf776156http://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/10654/16030/1/DOMINGUEZREYMARIAALEXANDRA2016.pdf06163057851f3c46255b7d97cade3fbeMD51LICENSElicense.txttext/plain1521http://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/10654/16030/2/license.txt57c1b5429c07cf705f9d5e4ce515a2f6MD52TEXTDOMINGUEZREYMARIAALEXANDRA2016.pdf.txtExtracted texttext/plain26561http://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/10654/16030/3/DOMINGUEZREYMARIAALEXANDRA2016.pdf.txtb7f0cf5cd0fd6711b739c5ceb5b4349eMD53THUMBNAILDOMINGUEZREYMARIAALEXANDRA2016.pdf.jpgIM Thumbnailimage/jpeg5414http://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/10654/16030/4/DOMINGUEZREYMARIAALEXANDRA2016.pdf.jpgcda8d3addff5585f203700d8e6e7ad94MD5410654/16030oai:repository.unimilitar.edu.co:10654/160302019-12-30 12:41:59.018Repositorio Institucional UMNGbibliodigital@unimilitar.edu.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 |