Impacto de la gestión humana en la estrategia de operaciones : resultados en la industria manufacturera caldense (2012)
Producción/Operaciones y gestión humana son dos áreas íntimamente relacionadas, pero a nivel investigativo es escasa la evidencia que estudia su relación. El propósito de esta tesis es profundizar en el impacto que la gestión humana tiene en la estrategia de operaciones de las empresas manufactureras caldenses, al igual que caracterizar ambas áreas por separado. La estrategia de operaciones se abordó en tres niveles (prioridades competitivas, áreas estratégicas de decisión y enfoques o filosofías de gestión), mientras que la gestión humana se abordó en dos niveles (prácticas de gestión y aspectos individuales de las personas en la gestión). Se recolectaron encuestas de 39 jefes de gestión humana, 36 jefes de producción, y en total, 31 empresas con respuesta de ambos jefes. Para el procesamiento de información se utilizó una amplia variedad de técnicas estadísticas descriptivas y relacionales; igualmente, se realizaron entrevistas semiestructuradas que permitieron recolectar información cualitativa para enriquecer el análisis. Los resultados dejaron una paradoja: los jefes de producción perciben que las prácticas de gestión humana han impactado en el desempeño de las prioridades competitivas, pero el análisis hecho con técnicas explicativas concluyó que no hay una relación de incidencia para soportar esta percepción. De otro lado, se concluyó que el nivel de desempeño y la satisfacción de los empleados en el trabajo, al igual que el involucramiento de las características individuales de las personas en la gestión (motivaciones, objetivos personales, entre otros), se relaciona positivamente en el desempeño de las prioridades competitivas. Igualmente, se dedujo que cuando gestión humana es un colaborador estratégico para el área de operaciones, se mejora el nivel de implementación y funcionalidad de los enfoques de gestión tales como JIT, TQM, entre otros; sin embargo, los hallazgos revelaron que estas prácticas requieren ajustarse en las empresas porque no están impactando en el desempeño de las prioridades competitivas. El desempeño en las prioridades competitivas se midió de forma individual y a través del indicador de efectividad propuesto por Sarache et al. (2005). Otros resultados de bastante importancia y nuevos frentes de investigación también se exponen en el documento / Abstract: Operations and Human Resource Management are very related areas, but empirical evidence about the relationship hasn't been too developed. The purpose of this thesis is to study the impact of human resource management on operations strategy in Caldas' manufacturing companies, as well as to characterize both areas separately. Operations strategy is studied at three levels (competitive priorities, strategic decisions and operational practices) and human resource management was studied at two levels (management practices and factors about the individual). 39 surveys were collected from human resource managers, 36 from operations managers, in total, 31 companies with response from both managers. We used several statistical techniques, both descriptive as relational, to process data collected. Furthermore, semistructured interviews were conducted to collect qualitative data in order to improve the analysis. The results showed a paradox: operations managers perceive that human resource practices have impacted the performance of competitive priorities, but the analysis done with explanatory techniques concluded that there is not relationship of incidence. On the other hand, it was concluded that the level of performance and employee satisfaction at work, as well as the involvement in management of factors about the individual (motivation, personal goals, etc.), is related positively with competitive priorities performance. Similarly, it was found that when human resource management is a strategic partner for the operations area in companies, implementation and functionality of management practices such as JIT, TQM, etc. is improved; but according to the results, these practices require to be adjusted because they are not improving performance on competitive priorities. We used an effectiveness indicator proposed by Sarache et al. (2005) and other very important results are also given in this thesis.