Formulación de objetivos estratégicos para el mejoramiento de la gestión directiva de la Institución Educativa Departamental José María Vergara y Vergara

En las últimas décadas la globalización y el acceso a la información han generado cambios en el desarrollo de los países a nivel económico, político, social y cultural a los que la educación se ha tenido que adaptar y responder en todos sus ámbitos. La gestión educativa no ha sido indiferente a estos cambios y se ha convertido en un reto, tanto en el sector público como en el sector privado. Su desarrollo e implementación “data de los años 60 en Estados Unidos, de los años 70 en el Reino Unido y de los años 80 en América Latina” (Casassus, 2002, p. 49), por lo tanto es una disciplina de desarrollo muy reciente que aún está en gestación “en la cual interactúan los planos de la teoría, los de la política y los de la pragmática” (p. 49). Esto teniendo en cuenta que aunque su fundamentación teórica está basada en el desarrollo de los conceptos de la gestión y de los de la educación, en el campo educativo las políticas públicas generadas a partir de los planes y proyectos propuestos por las entidades gubernamentales han tenido un alto impacto en las prácticas dentro las instituciones educativas. Pero ¿qué es la gestión?, ¿en qué se diferencia de la administración?, ¿a qué se refiere la gestión educativa?, y, ¿cómo funciona la gestión educativa en Colombia? A continuación desarrollaremos cada una de estas ideas para posteriormente describir cómo se relacionan con este trabajo investigativo. La teoría de la gestión se define inicialmente como “la comprensión e interpretación de los procesos de la acción humana en la organización” (Casassus, 2002, p. 50). Tuvo sus inicios en escritos de Platón (381 A.C.) quien ve la gestión como una acción autoritaria; Max Weber (1976) quien postula que la organización maneja un proceso racionalizador donde se crean medios para alcanzar fines; y Aristóteles que presenta la gestión como una acción democrática (p. 50). Posteriormente, Taylor (1911) quien “sitúa a la administración como una ciencia y cambia por completo los parámetros administrativos de su época” (Ochoa, Serna, y Díaz, 2015, p. 14). Fayol 6 (1931) racionalizó la función de la dirección del trabajo y E. Mayo (1977) centró el proceso en la motivación laboral y no en la económica. Así, a lo largo de la historia, este concepto ha ido evolucionando de acuerdo a los diferentes autores quienes a través de la práctica han encontrado diferentes maneras de gestionar una empresa estableciendo algunos modelos que han centrado su atención en diferentes procesos de la organización. Desde los años cincuenta e inicios de los setenta, la gestión se centró en una visión normativa en la que se buscaba el crecimiento cuantitativo de la empresa y se esperaba obtener un resultado predecible de los objetivos, este modelo se relaciona con el sistema educativo tradicional (Casassus, 2002). Desde finales de los años setenta y hasta inicios de los noventa se desarrolló una visión prospectiva de la gestión, en la que a través de matrices de impacto se diseñaban varios futuros posibles con relación a los objetivos de gestión, sin embargo seguía centrada en los resultados cuantitativos, su principal exponente fue Michel Godet (1991). A principios de los noventa empezó a tener fuerza la visión estratégica de la gestión presentada inicialmente por Ansoff en 1965 quien propuso diseñar tácticas o estrategias (Casassus, 2002) que permitieran articular el contexto interno de la empresa con el contexto externo para cumplir un objetivo que respondiera a una identidad propia que impactara al cliente y que permitiera cumplir una misión, una visión y unos objetivos que se establecen para un periodo determinado de tiempo (Serna, 2014). Así, en la evolución del concepto y de los diferentes modelos se debe tener en cuenta que en Estados Unidos se usa más frecuentemente el término Administración, en el Reino Unido se diferencia entre gestión y administración y en América Latina se pasó de la perspectiva de la 7 administración al de la gestión. Según Casassus (2002) la gestión es un término más general que la administración, ya que “El concepto gestión connota tanto las acciones de planificar como las de administrar. La administración como ejecución de las instrucciones de un plan independientes de los contextos no es lo que ocurre en las situaciones reales.” (p. 52). Asimismo, dado que las organizaciones generalmente trabajan en la elaboración o comercialización de un producto en el que el resultado es el mismo y las instituciones educativas buscan educar a una persona cuyo resultado no es el mismo por la misma condición humana, existe una diferencia entre la gestión de empresas y la gestión educativa. En cuanto a los sistemas educativos, la gestión también ha evolucionado. En Estados Unidos e Inglaterra la gestión educativa se propuso inicialmente para sistemas centralizados donde se crearon planes (gestionar) que se esperaba que las instituciones llevaran a cabo o ejecutarán (administrar), no se tenía en cuenta el contexto interno ni el contexto externo. América Latina ha seguido este modelo de gestión/administración hasta hace muy poco tiempo; a comienzo de los años ochenta Matus propone la planificación situacional que busca que se tengan en cuenta lo que pasa alrededor de la escuela para “buscar acuerdos y tratar de lograr consensos sociales como criterio principal de gestión de los sistemas educativos.” (citado en Casassus, 2002, p. 56). En Estados Unidos en los años ochenta, Juran propone el concepto de calidad total en la gestión que se refiere a la planificación, control y mejora continua de la organización (Casassus, 2002), pero este concepto se empezó a implementar en los sistemas educativos sólo hasta los años noventa en América Latina. Este último concepto permitió iniciar con el cambio de 8 pensamiento con respecto a la gestión centralizada y fomentó la búsqueda de identidad y contextualización de la gestión de las instituciones educativas, dando paso a la gestión descentralizada donde cada institución hace su planeación de acuerdo a su propio contexto desde la propuesta del Proyecto Educativo Institucional, para el caso Colombiano. La gestión educativa en Colombia se ha desarrollado bajo los mismos lineamientos anteriormente descritos, iniciados en Norteamérica y el Reino Unido principalmente. Sin embargo, en el 2008 el Ministerio de Educación Nacional- MEN publicó una guía en la que caracteriza la gestión de las instituciones educativas desde cuatro campos de acción: la Gestión Académica, la Gestión Administrativa y Financiera, la Gestión de la Comunidad y la Gestión Directiva; cada uno de los cuales maneja unos subprocesos que permiten el correcto funcionamiento de cada institución. Estos cuatro campos de acción fueron ratificados nuevamente por el Ministerio de Educación Nacional – MEN mediante la Resolución número 15683 de Agosto de 2016 en la que se regulan las funciones, requisitos y competencias para los cargos directivos - docentes y docentes del sistema especial de Carrera Docente. Ahora bien, teniendo en cuenta los planteamientos anteriores en cuanto a la gestión educativa pasaremos a desarrollar la descripción del contexto educativo y cómo se relaciona con lo expuesto anteriormente. Esta investigación se llevó a cabo en el municipio de Bituima que está ubicado al Noroccidente del Departamento de Cundinamarca y pertenece a la Provincia del Magdalena. Bituima limita al Norte con los municipios de Villeta, al Oriente con Guayabal de Síquima, al Sur con Quipile y al Occidente con Vianí. Su economía se basa en tres sectores: en primer lugar 9 el sector de la agricultura cuyos principales cultivos son la caña panelera, el café, el plátano, la naranja, el cacao, la guayaba, el aguacate, el caucho, la yuca y otros cultivos transitorios y misceláneos como el maíz y cítricos; en segundo lugar, se encuentra el sector pecuario en el cual se cuenta con ganado bovino y porcino; asimismo, la avicultura se presenta en menor escala a nivel de consumo familiar; en último lugar se encuentra el sector de la recreación y el turismo el cual es aún incipiente pues dentro de los principales atractivos de este municipio se encuentran el paisaje quebrado, la Laguna Cacique Bituima como atractivo arqueológico, ambiental y paisajístico y el salto del río Contador compartido con el municipio de Vianí (Observatorio Ambiental CAR, 2013, p.15). Este trabajo investigativo se desarrolló en la Institución Educativa Departamental José María Vergara y Vergara del municipio de Bituima que es una entidad de carácter oficial y la única prestadora del servicio educativo en el municipio. Esta institución cuenta con 14 sedes para la prestación del servicio educativo: dos sedes urbanas, una ofrece educación para básica primaria y la otra, es la sede principal y se dedica a la educación secundaria y educación media; las demás sedes son rurales, se encuentran ubicadas en las veredas del mismo municipio, y funcionan con la modalidad de Escuela Unitaria, es decir, un docente es el encargado de guiar los procesos de enseñanza-aprendizaje de todos grados, que en algunos casos van desde preescolar y/o hasta quinto de primaria. La comunidad educativa de la institución en el año 2017 estaba conformada por dos administrativos: el rector y la secretaria académica; 25 docentes y 416 estudiantes: 158 estudiantes de primaria en la las sedes rurales; 77 estudiantes de primaria de la sede urbana y 181 10 estudiantes de secundaria y media en la sede urbana. Debido a que el número total de estudiantes no alcanza los 500, la institución no cuenta con coordinadores porque de acuerdo al Decreto 3020 de 2012 en el artículo 10 con relación a los coordinadores dice que “La entidad territorial designar coordinadores sin asignación académica de acuerdo con el número de estudiantes de toda la institución educativa: Si atiende más de 500 estudiantes: un (1) coordinador”. En este sentido, la mayor parte de las decisiones están en manos del rector quien tiene que atender todas las solicitudes de las diferentes sedes. En el año 2016 dos docentes Ayala N. y Montaño S., una de ellas docente de la institución, llevaron a cabo un proyecto investigativo de maestría en el que buscaban “Contribuir con el fortalecimiento de la cultura institucional y consolidación de metas compartidas a partir del diseño de insumos para el Sistema de Gestión de Calidad bajo la norma técnica ISO9001:2008 en la IED José María Vergara y Vergara del Municipio de Bituima (Cundinamarca).” (p. 11). En ese proyecto se analizaron varios componentes de la gestión educativa de esta institución a través de la aplicación de diversos instrumentos como entrevistas, encuestas tipo Likert y una matriz de diagnóstico estratégico con la que se identificaron debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA) de las cuatro áreas de gestión. En el análisis de estos instrumentos se evidenció que una de las áreas en las que se presentaba mayor debilidad era el área de gestión directiva en la que “se evidencia una falta de control y seguimiento al logro de metas establecidas” (Ayala y Montaño 2016 p. 66). A este respecto las investigadoras decidieron aplicar a la comunidad los talleres propuestos en las guías del Proyecto Líderes Siglo XXI con el aval de la Fundación Nutresa, con el fin de iniciar con el proceso de gestión de calidad a partir del planteamiento de algunos componentes de la cultura organizacional como la misión y la 11 visión. Asimismo, se constituyó la política de calidad, los objetivos de calidad y el comité de calidad como insumos para el Sistema de Gestión de Calidad bajo la norma técnica ISO9001:2008. Ahora bien, aunque el avance en el fortalecimiento del horizonte institucional y los insumos del Sistema de Gestión de Calidad proporcionados por este proyecto permitieron reorientar los componentes de la cultura organizacional, es muy importante tener en cuenta que las organizaciones privadas y públicas están llamadas a analizar y aprender de sus contextos interno y externo para poder plantear objetivos estratégicos que les permitan enfrentar la realidad con la que conviven y asumir una posición que los lleve a cumplir satisfactoriamente su misión y su visión (Serna, 2010, p. 133). En este sentido, hay que tener en cuenta que las Instituciones educativas en Colombia deben realizar un Proyecto Educativo Institucional (PEI) teniendo en cuenta su entorno que debe tener un horizonte institucional definido y claro que busque una educación de calidad y que las lleve a asumir su realidad de la mejor manera. La gestión directiva debe guiar y proporcionar todo lo requerido para obtener los mejores resultados de los objetivos propuestos desde el PEI y desde las diferentes decisiones planteadas por la comunidad. Un manejo irregular de la gestión Directiva podría causar problemáticas institucionales que lleven a las instituciones a ser simples cumplidoras operativas, y en últimas, al fracaso en su misión como formadoras de ciudadanos. Aunque el trabajo realizado por Ayala & Montaño fue un excelente aporte teórico para iniciar con la reconstrucción de algunos procesos de la gestión directiva, Aleyda Padilla investigadora de este proyecto de investigación y quien trabaja dentro de la institución afirmó 12 que no ha percibido ningún cambio en la práctica. Para confirmar o rebatir esta idea, las investigadoras decidieron hacer una entrevista estructurada que según Cerda (1998 citado en Bernal, 2010, p. 256) “se realiza a partir de un esquema o formato de cuestiones previamente elaborado, el cual se plantea en el mismo orden y en los mismos términos a todas las personas entrevistadas.” (ver anexo 1). Esta entrevista la respondieron los nueve docentes de la sede de básica secundaria y media de la institución, esto a conveniencia de la investigadora que la aplicó, pues ella trabaja en esa sede; esta entrevista constaba de tres preguntas: dos cerradas con respuesta sí o no y la última abierta, pero esta solo se formulaba si la respuesta de la pregunta dos, era afirmativa. La primera pregunta hacía referencia a si el docente recordaba la investigación “Contribuir con el fortalecimiento de la cultura institucional y consolidación de metas compartidas a partir del diseño de insumos para el Sistema de Gestión de Calidad bajo la norma técnica ISO9001:2008 en la IED José María Vergara y Vergara del Municipio de Bituima - Cundinamarca” realizada por la docente Nancy Ayala y su compañera. La segunda cuestionaba si el docente había notado algún cambio dentro de la gestión directiva en la Institución Educativa José María Vergara y Vergara. Finalmente, la última pregunta buscaba encontrar qué cambios se habían evidenciado dentro de la gestión directiva dentro de la institución. En esta entrevista todos los docentes afirmaron recordar la investigación hecha por Ayala y Montaño (2016), pero a la segunda pregunta solo el quinto docente (ver anexo 2) manifestó haber evidenciado cambios, sin embargo, al formular la tercera pregunta sobre qué cambios había evidenciado, el docente respondió: “se ha tratado de reorganizar la visión y misión institucional, pero falta más compromiso” (transcripción anexo 2). En este sentido, se puede afirmar que los docentes no han notado un cambio significativo en el desarrollo de la gestión 13 directiva o en cuanto al horizonte institucional. Así, es importante recalcar que como lo menciona el Proyecto Líderes Siglo XXI (2014) en la guía 3 “Un proceso de planeación efectuado y aceptado solo por una parte de la institución (Grupo Directivo) pero rechazado o desconocido por el resto de la comunidad educativa no permite el cumplimiento de los objetivos.” (p.12). Por esta razón y teniendo en cuenta que la Gestión Directiva es el pilar de toda institución, pues es la que plantea los objetivos estratégicos y que una organización sin una dirección estratégica está llamada al fracaso, las investigadoras decidieron hacer un diagnóstico a través de una encuesta para evidenciar los cambios que se percibieron en cuanto al desarrollo de ese trabajo. Dado que en el proyecto de investigación hecho por Ayala N. y Montaño S., (2016) se usó una encuesta inicial para evaluar la gestión directiva la cual dio cuenta de las falencias percibidas en cuanto a la gestión directiva, se solicitó a las investigadoras un consentimiento (ver Anexo 3) para aplicar esta misma encuesta, ya que daría cuenta de los cambios percibidos desde el periodo 2015 - 2016 y hasta el año 2017-2 de acuerdo a la implementación del mismo. Además, esta encuesta buscaba identificar las fortalezas y debilidades existentes en la institución (ver formato de la Encuesta diagnóstica Gestión Directiva: Anexo 4). Esta encuesta fue aplicada en una reunión general de docentes el 18 de septiembre de 2017 a la que asistieron 23 de los 25 profesores que hay en la institución, por esto solamente la presentaron 22 docentes. (Dos tenían una licencia y una de las investigadoras hace parte de la institución, pero no respondió la encuesta con el fin de objetivar los resultados). 14 La encuesta desarrollada por las investigadoras del trabajo previo evaluaba cinco aspectos relacionados con la gestión directiva: el horizonte institucional, el compromiso institucional, la orientación al logro, la planeación, seguimiento y mejora, y, el entorno y condiciones laborales . Se formularon 23 preguntas con cuatro opciones de respuesta que podían ser de dos tipos el primero: totalmente de acuerdo; parcialmente de acuerdo; parcialmente en desacuerdo; totalmente en desacuerdo, y el segundo tipo de respuestas: siempre; casi siempre; algunas veces; y nunca. Se hizo la tabulación de las respuestas en un archivo Excel y posteriormente se hicieron gráficas que correspondían a cada pregunta y consecuente respuesta (ver Anexo 5) donde se puede observar la falta de consenso docente en la mayoría de los aspectos cuestionados. A continuación se hace el análisis de las mismas. Dentro del análisis de los resultados de la encuesta de diagnóstico (Ver gráficas de análisis de la encuesta diagnóstica en Anexo 5) realizada a 22 docentes de la Institución Educativa Departamental José María Vergara y Vergara de Bituima Cundinamarca, se evidencia que, a pesar de haber desarrollado un proceso investigativo que permitió reformular la visión y la misión, 60% docentes aún no las tienen claras. Además, los objetivos formulados para iniciar el proceso de gestión de calidad tampoco son conocidos o no son claros, pues el 68% de las respuestas demuestran que no hay un consenso frente a estos. Es importante recordar que la visión y los objetivos deben tener coherencia entre los programas, los proyectos y las actividades para desarrollar en la institución, ya que ellos son los fundamentos de la misma, pero según el diagnóstico realizado no hay un acuerdo, pues el 82% de los docentes creen que sólo algunas veces estos programas, proyectos y actividades son coherentes con la visión y los objetivos institucionales. Estos programas, proyectos y actividades desarrollados durante el año escolar 15 deben ser programados por la gestión directiva y deben responder al cumplimiento del horizonte institucional, sin embargo la encuesta muestra que no hay una aprobación total, pues según el 91% de los docentes esta acción se realiza casi siempre o sólo algunas veces. Esto también ocurre en cuanto al seguimiento y la evaluación de estos programas, pues el 68% de los docentes manifiestan que no hay un acuerdo definido. Dentro de las decisiones tomadas en el campo de la gestión directiva debe existir un compromiso institucional por parte de toda la comunidad educativa, pero el 42% de los docentes manifiesta que están parcialmente de acuerdo frente a la importancia de la gestión directiva en cuanto a la formación de los estudiantes; asimismo, se evidencia que el 42% de los miembros de la institución no se sienten orgullosos de pertenecer a la comunidad educativa. Esto también se relaciona con que los valores institucionales no son del todo claros para todos, pues el 36% de los docentes está parcialmente de acuerdo frente a esta pregunta. En cuanto a que los programas, proyectos y actividades se orientan hacia el fortalecimiento de los valores institucionales el 91% dicen no estar de acuerdo con esta pregunta. La institución debe tener mecanismos para proveer los recursos necesarios encaminados al desarrollo de los programas, los proyectos y las actividades planeados durante el año, a este respecto los docentes manifiestan en su totalidad, es decir el 100% de los docentes, la falta de recursos para desarrollar las actividades que se proponen durante el año electivo. Esto se convierte en una debilidad al momento de la evaluación, ya que al carecer de recursos la evaluación mostrará debilidades; sin embargo, es importante recalcar que si estas debilidades sonestudiadas y analizadas se pueden convertir en un insumo de mejora para el futuro de la institución.

• Autores: Padilla Malagón, Aleyda Patricia; Prieto Galindo, Flor Emilce; Rodríguez Montes, Nelcy Yenara
• Fecha de publicación: 2018
• Institución: Universidad Libre
• Repositorio: RIU - Repositorio Institucional UniLibre
• Idioma: spa
• OAI Identifier: oai:repository.unilibre.edu.co:10901/15945
• Acceso en línea: https://hdl.handle.net/10901/15945
• Palabra clave: Strategic objectives; management areas; management management; strategic planning; Gerencia y proyección social de la educación; Educación -- Aspectos administrativos; Educación -- Aspectos económicos; Administración educativa; Gestión educativa; Objetivos estratégicos; ámbitos de gestión; gestión directiva; planeación estratégica; DOFA
• Rights: openAccess
• License: http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.5/co/