Nivel de madurez en gerencia de proyectos y percepción del cliente en una empresa de telecomunicaciones
Este trabajo identifica el nivel de madurez en Gestión de Proyectos (GP) de una empresa del sector de telecomunicaciones y su contraste con la percepción del cliente. Se desarrolla utilizando el modelo de madurez Kerzner, haciendo énfasis en la gestión del riesgo, alcance y calidad. Inicialmente se...
- Autores:
-
Plazas Reyes, Andrés
Páez Ayala, Sindy
- Tipo de recurso:
- Article of journal
- Fecha de publicación:
- 2018
- Institución:
- Escuela Colombiana de Ingeniería Julio Garavito
- Repositorio:
- Repositorio Institucional ECI
- Idioma:
- spa
- OAI Identifier:
- oai:repositorio.escuelaing.edu.co:001/858
- Acceso en línea:
- http://revistas.escuelaing.edu.co/index.php/idgip/article/view/5/47
https://repositorio.escuelaing.edu.co/handle/001/858
- Palabra clave:
- Gerencia de proyectos
Gestión de calidad
Gestión del riesgo
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Quality management
Risk management
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Este trabajo identifica el nivel de madurez en Gestión de Proyectos (GP) de una empresa del sector de telecomunicaciones y su contraste con la percepción del cliente. Se desarrolla utilizando el modelo de madurez Kerzner, haciendo énfasis en la gestión del riesgo, alcance y calidad. Inicialmente se realizó una revisión de información sobre la empresa y posteriormente, utilizando una encuesta, se profundiza sobre las metodologías y procesos existentes dentro de la organización en GP para determinar su nivel de madurez. Usando la misma herramienta pero enfocada al cliente, se obtiene su percepción frente a los 3 aspectos, encontrando grandes diferencias entre ambas partes. Resulta interesante resaltar que el cliente no logra percibir la información que la empresa dice manejar en sus proyectos, permitiendo deducir, que la compañía no está aplicando de forma correcta sus metodologías y procesos en GP como sus colaboradores aseguran. Para el cliente, los esfuerzos de la empresa por llevar a feliz término los proyectos son notorios, pero queda la percepción que en los aspectos evaluados, están dejando lugar a la improvisación. Por esto, es importante que las organizaciones tengan presente en qué porcentaje sus políticas, metodologías y procesos se cumplen y cómo impactan al cliente. |
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Resulta interesante resaltar que el cliente no logra percibir la información que la empresa dice manejar en sus proyectos, permitiendo deducir, que la compañía no está aplicando de forma correcta sus metodologías y procesos en GP como sus colaboradores aseguran. Para el cliente, los esfuerzos de la empresa por llevar a feliz término los proyectos son notorios, pero queda la percepción que en los aspectos evaluados, están dejando lugar a la improvisación. Por esto, es importante que las organizaciones tengan presente en qué porcentaje sus políticas, metodologías y procesos se cumplen y cómo impactan al cliente.This work identifies the level of maturity in Project Management (GP) of a company in the telecommunications sector and its contrast with the perception of the client. It is developed using the Kerzner maturity model, emphasizing risk management, scope and quality. Initially, a review of information about the company was carried out and later, using a survey, the existing methodologies and processes within the organization in GP were deepened to determine their level of maturity. Using the same tool but focused on the client, you get your perception about the 3 aspects, finding big differences between both parties. It is interesting to note that the client does not manage to perceive the information that the company says to handle in their projects, allowing to deduce that the company is not applying correctly its methodologies and processes in GP as its collaborators assure. For the client, the company's efforts to successfully carry out the projects are notorious, but the perception remains that in the aspects evaluated, they are leaving room for improvisation. For this reason, it is important that organizations keep in mind the percentage of their policies, methodologies and processes that are met and how they impact the client.application/pdfspaEscuela Colombiana de Ingeniería Julio GaravitoDerechos Reservados - Escuela Colombiana de Ingeniería Julio Garavitohttps://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/info:eu-repo/semantics/openAccessAtribución-NoComercial 4.0 Internacional (CC BY-NC 4.0)http://purl.org/coar/access_right/c_abf2Revista Investigación en Desarrollo y Gerencia Integral de Proyectos (IDGIP); Vol. 1 Núm. 1 (2018); p. 156-1842619-1830Gerencia de proyectosGestión de calidadGestión del riesgoProyect ManagementQuality managementRisk managementNivel de madurez en gerencia de proyectos y percepción del cliente en una empresa de telecomunicacionesArtículo de revistainfo:eu-repo/semantics/publishedVersionhttp://purl.org/coar/resource_type/c_6501http://purl.org/coar/resource_type/c_2df8fbb1Textinfo:eu-repo/semantics/articlehttp://purl.org/redcol/resource_type/ARThttp://purl.org/coar/version/c_970fb48d4fbd8a85Deal, T., & Kennedy, A. (1982). Corporate Cultures: the Rites and Ritiials of corporate life. En T. &. Deal, Corporate Cultures: the Rites and Ritiials of corporate life. New York: Perseus Publishing.Hernández, R., Fernández, C. & Baptista, M., (2014). Metodología de la investigación: Roberto Hernández Sampieri, Carlos Fernández Collado y Pilar Baptista Lucio (6ta ed.). México D.F.: McGraw-Hill.Jiménez, C., Bello, A., Martínez, C. & Vásquez, T. (2016). Análisis de la alineación de la perspectiva de madurez organizacional en dirección de proyectos del Oleoducto Central S.A. y sus proveedores. (Tesis de maestría). Universidad EAN, Bogotá.Kerzner, H. (2001). Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling (7th ed.). John Wiley, New York; Chichester.Kerzner, H. (2009). Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.Kwak, Y. H. & Ibbs, W. (2002). Project Management Process Maturity (PM)2 Model. Journal of Management in Engineering, 7, 150-155. Recuperado de http://www.maturityresearch.com/novosite/biblio/Trabalho_PM2_Model.pdf.Paulk, M. (2009). A history of the capability maturity model for software. Software Engineering Institute Car-negie Mellon University, Pittsburgh, PA. Recuperado de http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?rep=rep1&type=pdf&doi=10.1.1.216.199Project Management Institute (2003). Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). Newtown Square, Pennsylvania, Project Management Institute.Usme, N., Pérez, M. & Garcés, A. (2014). Diagnóstico y análisis de procesos de la gestión de proyectos en la unidad de Public Affairs en Ipsos Napoleón Franco. (Tesis de maestría). 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